QUELQUES
APPROCHES THEORIQUES DES
ORGANISATIONS
ðL’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
Le contexte : la révolution
industrielle amorcée au 19 ° siècle engendre une nouvelle forme de
travail : le travail en usine. Le secteur industriel attire une main
d’œuvre agricole peut adaptée à la production et qu’il va falloir intégrer.
A) L’organisation scientifique du travail : F.W. Taylor
(1856 – 1915)
D’abord
apprenti dans un petit atelier de mécanique de Philadelphie puis ouvrier,
contremaître, ingénieur en chef à la Midvale Steel Co. et enfin consultant en
organisation industrielle, F.W. Taylor est le fondateur de l’OST.
Pour
Taylor (Shop Management 1903 , Principles of Scientific Management 1909) on
peut augmenter la (faible) productivité de l’ouvrier sans augmenter sa fatigue
et en le gratifiant de meilleurs salaires. Selon lui, il n’existe qu’une façon
d’exécuter rationnellement et efficacement une tâche (the one best way) et
chaque ouvrier peut être formé pour devenir « excellent » à un poste
donné. C’est à la direction qu’il incombe de découvrir ces méthodes et de fournir
les possibilités de perfectionnement.
à
Les principes :
F Division verticale du
travail (séparation des tâches) : les tâches de conception, d’organisation, de
contrôle et d’exécution sont confiées à des personnes différentes.
F Division horizontale du travail (parcellisation) : le processus de
production est divisé en tâches élémentaires confiées à des ouvriers spécialisés.
F Etude scientifique du
travail : les méthodes de travail sont
analysées, décomposées, chronométrées puis rationalisées afin de réaliser des
gains de temps et des économies de gestes.
F Sélection scientifique des
ouvriers et entraînement de la main d’œuvre.
F Adaptation des outils aux
tâches à réaliser…
F Salaire au rendement.
Quelques
disciples de Taylor : Gantt H. (planning) et Gilbreth F. (simplification
et chronométrage des mouvements).
à
les limites de l’OST : les
dysfonctionnements sociaux
Les cadences imposées à l’homme par la machine ou
par le chronométrage, la monotonie du
travail , la négation de l’initiative individuelle, engendrent à terme des
dysfonctionnements sociaux (turn over, absentéisme, accidents du travail…)
traduisant la démotivation des salariés.
B) L’organisation administrative du travail : H. Fayol
(1841 – 1925)
Fayol complète l’approche
Taylorienne en analysant le travail des dirigeants. Il est à la direction ce
qu’est Taylor à l’atelier.
Il est le premier à définir ce que nous appelons
aujourd’hui « management » :
« Administrer c’est à la fois prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler ».
C) La bureaucratie : Max
Weber (1864 – 1920)
Il dégage une typologie des organisations fondée sur
l’origine de l’autorité (aptitude à faire observer volontairement des ordres)
qu’il distingue du pouvoir (aptitude à forcer l’obéissance). Le pouvoir
appartient aux propriétaires, l’autorité quant à elle, légitime les dirigeants.
L’autorité charismatique repose sur la personnalité du leader (H. Ford, A. Citroën, M . Boussac, M. Dassault…).
L’autorité traditionnelle est fondée sur les précédents et les usages. « le leader tient son autorité de son statut social dont il a hérité, et l’extension de cette autorité est fixée par la coutume ». C’est le cas par exemple des entreprises familiales qui se transmettent sur plusieurs générations.
L’autorité bureaucratique (autorité rationnelle et légale.) repose sur des protections juridiques formalisées. Le terme de bureaucratie n’est pas péjoratif pour M. Weber au contraire la bureaucratie est pour lui la forme la plus efficace d’organisation.
La
bureaucratie suppose :
- Une stricte définition des objectifs, des tâches et des responsabilités de chacun .
- Une structure pyramidale (hiérarchique) qui contrôle tout et un système cohérent de règles et de procédures.
- Un emploi qui dépend des qualifications.
-
Insatisfaction
du personnel
-
Rejet
de la nouveauté, de l’innovation
-
Forte
résistance au changement et rigidité des réponses de l’entreprise face aux
sollicitations de l’environnement.
Ce modèle fut un temps celui des grandes entreprises .
Aujourd’hui le meilleur exemple d’organisation bureaucratique est certainement
celui de la fonction publique
Quelques liens :
-
Le
processus de rationalisation chez Weber
-
Max
Weber et la rationalisations des activités sociales
-
§ 2 L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (1930)
voir Les
basiques du management
Le contexte : cette approche rompt avec
l’analyse Taylorienne qui considère l’individu comme uniquement motivé par l’argent.
Sont ainsi pris en compte les besoins psychologiques (influence de S. Freud) de
l’homme au travail et les changements de mentalité sociale (contestation de
l’OST, élévation des qualifications, crise de 1929…).
A) Elton Mayo (1880 –
1950) : l’expérience de
Hawthorn
A partir
d’expériences réalisées à la Western Electric (1927-1932), E. Mayo a démontré
l’importance de l’homogénéité d’un
groupe de travail (objectifs propres, solidarité) et de la participation (discussion,
coopération) dans l’efficacité du travail. (Voir
encadré pour plus d’information).
B) Abraham Maslow (1908 –
1970) : étude des
motivations
Il met en évidence les différents
besoins de l’homme au travail. Répondre à ces besoins permettra à l’entreprise
de motiver son personnel.
C) F. Herzberg (né en
1923) : étude des motivations
Ses
travaux le conduisirent à conclure que l’homme connaît deux catégories de
besoins :
Les
besoins d’entretien (besoins d’Adam) : Rémunération, conditions de travail, sécurité de l’emploi…
La
non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction
ne suffit pas à motiver.
Les besoins de réalisation (besoins d’Abraham) : Avancement, nature du travail, responsabilité…
La réponse à ces besoins est source de motivation.
La rationalisation et la simplification du travail en ont appauvri le contenu,
il faut donner au salarié des tâches plus complexes, plus de liberté et de
responsabilité.
L’organisation du travail doit permettre d’éviter le
mécontentement et provoquer la satisfaction . Il préconise :
- l’élargissement des tâches :
rassemblement sur un même poste de travail de tâches élémentaires précédemment
réparties entre plusieurs opérateurs.
- l’enrichissement des tâches :
consiste à donner un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste de
travail.
D) Kurt Lewin (1890 –
1947) : la dynamique de groupe
La dynamique de groupe étudie la manière dont
le groupe (simple collection d’individus au départ va se constituer en milieu
d’action.
Exemple : USA 1943, les
autorités cherchent à inciter les ménagères à consommer des abats (mets
méprisés et difficiles à conserver) afin d’éviter le rationnement des autres
morceaux de viande.
ð Comment influencer le
comportement d’un groupe, les ménagères américaines, et le convaincre de
modifier ses habitudes de consommation ?
Deux méthodes vont être utilisées auprès de clubs et associations
féminines :
·
1° méthode : des
conférences vantant les mérites nutritifs des abats…
·
2° méthode : après une
brève information les femmes sont invitées à discuter du problème en groupe
sous la conduite d’un animateur…
ð Résultat : la consommation d’abats sera 10 fois plus
importante avec la deuxième méthode.
F Analyse du résultat :
-
l’entretien individuel ou la propagande de masse laissent l’individu
dans une situation solitaire or , l’une des principales résistances au changement
est la crainte de l’individu de s’écarter des normes du groupe.
-
La discussion en groupe et la prise de décision collective en
améliorant le degré d’implication des individus peut susciter un mouvement
collectif d’évolution des comportements.
Il est donc plus facile de
modifier les habitudes d’un groupe que celles d’un individu pris isolément.
La dynamique de groupe
trouve de nombreuses applications, notamment :
à dans la décision et la mise
en œuvre du changement : mieux vaut chercher à amener le groupe à admettre
la remise en question de ses normes de comportement plutôt que d’exercer des
pressions dans le sens du changement (source de résistances, de tensions et de
conflits).
à dans les styles de management et leur influence sur le climat et le fonctionnement d’un groupe (supériorité du leadership démocratique).
§ 3 LE COURANT
MATHEMATIQUE (1945)
Le contexte : Courant né au USA,
au cours de la deuxième guerre mondiale, du besoin ressenti par les autorités
militaires de préparer scientifiquement leurs décisions urgentes.
Ce courant a été favorisé
par le développement de l’informatique qui offrait de puissants moyens de
calculs nécessaires à la résolutions de certains problèmes.
Le courant mathématique se
situe dans le prolongement de la rationalité Taylorienne.
Ce mouvement se distingue
par une approche purement quantitative et une polarisation sur les
techniques et les outils (PERT, programmation linéaire…).
§ 4 L’ECOLE DES
SYSTEMES SOCIAUX
Le contexte : les insuffisances de
l’école des relations humaines et les critiques à l’encontre du courant
mathématique vont conduire au développement de nouvelles théories.
Cette école se propose
d’étudier les facteurs psychosociologiques et décisionnels influençant
l’efficacité de l’entreprise.
1)
D. Mac Gregor (1906 – 1964) : Les théories X et Y : deux
conceptions opposées de l’homme au travail
à Les principes de la théorie X :
- l’homme a
une aversion innée pour le travail, il cherche donc à l’éviter.
- il faut le
contraindre, le diriger, le contrôler, le menacer de sanctions.
- l’individu
ordinaire aime se sentir dirigé, il fuit les responsabilités, il a peu
d’ambition et recherche avant tout la sécurité.
à Les principes de la
théorie Y :
- le travail
n’est ni agréable ni déplaisant en soi : si l’homme n’aime pas son travail
c’est parce qu’il a été conduit à ne pas l’aimer.
- l’homme est
capable de déterminer des objectifs et de les réaliser.
- il ne
craint pas les responsabilités, c’est
pour lui un moyen d’enrichissement et d’intérêt au travail.
La théorie y et son style de direction démocratique
est la plus efficace car elle repose sur des motivations profondes et permet
d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.
2)
Le modèle de Rensis Likert (né en 1903 )
Les travaux de ce professeur de psychologie industrielle
prolongent ceux de E. Mayo et de K. Lewin sur les relations de l’homme au
travail, il s’intéresse plus particulièrement aux styles de leadership et à
leurs influences sur l’efficacité de l’entreprise.
Il met ainsi en évidence
quatre grands styles de direction :
à le style autoritaire exploiteur :
Le chef impose ses décisions. Les subordonnés sont contraints par un système de
sanctions. C’est le management par la peur
à le
style autoritaire paternaliste repose quant à lui sur le désir
qu’ont les subordonnés de plaire au chef (recherche de la récompense) .Ainsi ne
remonterons principalement de la base
que les informations susceptibles de convenir au patron. Il s’agit d’un management par la carotte
plutôt que par le bâton.
à Le
style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n’ont pas
de véritable influence sur la décision.
à Le style participatif :
il s’appuie sur :
- des rapports de coopération entre les membres de l’organisation
- une prise de décision participative
- un contrôle des objectifs et non des méthodes
Selon Likert les services
faiblement efficaces ont tendance à dépendre de cadres tayloristes (les trois
premiers styles) « orientés emploi »
, les services efficaces seraient dirigés par des cadres « orientés employés » pour lesquels le rôle de chef consiste à
gérer des gens et non des fonctions.
La théorie de la décision : H. A. Simon ( prix Nobel d’économie en 1978
)
F Les limites de la rationalité : l’étude du processus de
décision montre que la rationalité des décisions (c’est à dire leur adéquation
au but) est limitée , en effet :
- l’environnement est trop
complexe pour être appréhendé dans sa totalité.
- la connaissance des
conséquences de la décision est toujours fragmentaire.
- il est courant en pratique de n’examiner qu’un nombre restreint de
choix possibles.
Ainsi ,dans la plupart
des cas, l’individu confronté à un choix construit un modèle simplifié de la
réalité en se référant à sa propre expérience (le comportement est donc plus
habituel que raisonné). S’il ne peut se référer à son expérience l’individu va
chercher une solution qui lui apporte un niveau de satisfaction minimum, en
effet sa rationalité limitée (faute de temps, d’information ou de capacité) ne
lui permet pas de trouver une solution optimale ( il est par exemple fréquent que trois devis soient suffisants en
entreprise pour prendre une décision d’équipement).
Ce mouvement est issu des
travaux menés par le Tavistock Institute de Londres dans les années 1970 sur le
concept d’intégration sociale et technique du travail.
L’école socio-technique
envisage l’entreprise comme un système (un ensemble d’éléments en
interrelations) et analyse les conséquences de l’introduction de nouvelles
techniques de production.
Exemple : étude des conséquences de l’introduction
d’une nouvelle technique d’extraction du charbon.
|
AVANT
|
APRES
|
| - Condition de travail trés difficile | - Mécanisation, travail moins pénible |
| - Les mineurs sont polyvalents et travaillent en équipe autonome | - Travail spécialisé |
| - Solidarité face aux difficultés | - Regroupement des petites équipes |
F
Conséquences : la
productivité n’a pas augmenté dans les proportions espérées et
parallèlement l’absentéisme et la démotivation ont crût.
F
Conclusions : les mauvais résultats
proviennent de …
-
la déqualification du travail (perte de la polyvalence)
-
la disparition de la solidarité (suppression des petits groupes)
Il existe une forte
interdépendance entre les composantes psychologiques et sociales d’un système
organisationnel et ses composantes techniques.
Pour obtenir une
organisation efficace il faut optimiser conjointement ces différentes
composantes.
Depuis les années 1970 des
auteurs prolifiques souvent américains et issus des milieux industriels tentent
de développer des modèles de gestion efficace des entreprises: voir Lexique du management
Bibliographie :
-
Les
théories de l’organisation et de l’entreprise, Ellipses
-
Organisation et gestion de l’entreprise, Vuibert tome 1