AUTEURS PREMIERE ANNEE

Auteur	Joseph Schumpeter  (1883-1950)
Ouvrage de référence	« capitalisme, socialisme et démocratie », 1942
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.1 Entreprendre et gérer
Idées développées	Schumpeter, économiste libéral né en Autriche est le théoricien de l’innovation et de l’esprit d’entreprise. Il énonce les idées suivantes : - l’entrepreneur joue un rôle central dans le système capitaliste ; - il est animé par des motivations individuelles de réussite (c’est un état d’esprit) ; - le profit rémunère la capacité d’innovation de l’entreprise, c’est-à-dire sa manière d’effectuer des combinaisons économiques (rémunération du risque) ; - les innovations peuvent être liées au processus de production ou à la découverte de nouveaux produits ; - c'est la prise de risque qui renouvelle en permanence le tissu industriel, stimule le progrès technique et satisfait au mieux le marché par les effets induits de la concurrence ; - l’entrepreneur, celui qui prend les risques, est toutefois menacé par la bureaucratie de la grande entreprise. Celle-ci, en éliminant l’entrepreneur éteint toute source d’innovation et de croissance. Dès lors, le capitalisme est, selon lui, amené à disparaître.
Auteur	Alfred P. Sloan  (1875-1966)
Ouvrage de référence	«Mes années à la General Motors », 1967 (parution posthume)
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.1 Entreprendre et gérer
Idées développées	Praticien de l’école néo-classique, Il fut un dirigeant américain et président de General Motors pendant près de 30 ans. Il en a fait la première société mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples :   Les divisions doivent être autonomes et jugées d’après la rentabilité du capital investi  d’où l’instauration des méthodes de reporting (dans ces divisions, il y a uniformisation des méthodes de gestion, des méthodes de calcul des coûts, des budgets et des centres de profit). Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité…). La Direction générale ne doit pas s’occuper de l’exploitation mais de la politique générale. L’organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement dans les autres divisions.   Sloan considère que la décentralisation procure initiatives, responsabilité, efficacité. Dès lors, la condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.
Auteurs	Robert Kaplan et David Norton
Ouvrage de référence	«  Le tableau de bord prospectif », les Editions d’Organisation, 1997
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.2 Finaliser,  mobiliser, évaluer
Idées développées	Le tableau de bord prospectif est un système de mesure de performance multidimensionnel qui doit servir d'aide à la décision des dirigeants. Il inclut des indicateurs de progrès et de retard ainsi que des indicateurs internes et externes. Il organise les mesures dans un système cohérent autour de quatre axes équilibrés : perspective financière, perspective clients, processus interne, apprentissage et développement. C'est la raison pour laquelle ce tableau est également parfois appelé tableau de bord équilibré (TBE) ou balanced scorecard si l'on reprend le terme anglais. Ce tableau conserve les indicateurs financiers classiques (exprimant la performance passée) qui existent dans tout tableau de bord traditionnel, mais il les complète par des indicateurs sur les déterminants de la performance future (indicateurs prospectifs) permettant d'appréhender son potentiel. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l'entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d'apprécier la performance dans quatre domaines : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes, l'apprentissage organisationnel. Cette approche s'inscrit dans la perspective du management stratégique de la performance globale. Tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la performance à court terme, le TBP met en évidence les déterminants de l'amélioration de la performance financière et concurrentielle à long terme. En particulier, il rend possible la réintégration des aspects qualitatifs et de la performance hors prix.
Auteur	Peter Drucker (1909 – 2005)
Ouvrage de référence	« La nouvelle pratique de direction des entreprises », les éditions d’Organisation 1977
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.2 Finaliser, mobiliser, évaluer
Idées développées	Praticien de l’école néo-classique,  P. Drucker est le premier à avoir interpellé les organisations en montrant que les principaux objectifs se trouvent à l’extérieur de celles-ci, dans leur propre environnement, puisqu’il s’agit de chercher à satisfaire un consommateur de plus en plus vigilant. La recherche du profit n’est donc pas une fin en soi. Le profit est un effet de l’excellence du management. L’entreprise doit créer, maintenir et développer une clientèle et les centres de profit sont la recherche-développement (pour l’innovation) et le marketing (logique client). Dès lors, l’entreprise doit chercher à satisfaire les gens de l’extérieur avant ceux de l’intérieur. Selon lui, l’équipe de direction doit : fixer la mission spécifique de l’organisation, ce qui permet de déterminer des objectifs clairs et réalistes, ce qui est primordial ; mettre en place une organisation du travail efficace, productive, satisfaisante pour le personnel ; prendre en compte les impacts sociaux de l’entreprise sur son environnement et des influences de celui-ci sur les orientations de l’organisation (cela doit être un objectif et non une contrainte).
Auteur	Rensis Likert (1903-1981)
Ouvrage de référence	« Le gouvernement participatif de l’entreprise » -1961
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.3 Diriger et décider /Les styles de direction
Idées développées	Professeur américain de psychologie industrielle Rensis Likert a principalement étudié les comportements humains au travail et notamment les relations entre supérieur et subordonné. Dans une grande enquête menée dans le secteur des assurances il démontre que les dirigeants les plus médiocres sont ceux qui adoptent les principes tayloriens en se focalisant sur les tâches à accomplir. Les meilleurs dirigeants sont ceux qui font preuve d’empathie et instaurent une relation de confiance dans leur organisation. Il poursuit ses recherches et met en évidence 4 styles de direction :   - le manager autoritaire exploiteur : management centralisé fondé sur la peur - le manager autoritaire paternaliste : management centralisé fondé sur les relations directes, franches et…arbitraires ; - le manager consultatif : le manager cherche à susciter l’adhésion chez ses collaborateurs en les consultant régulièrement ; - le manager participatif : management non-directif où l’implication des salariés est recherchée à travers la participation et l’intéressement aux résultats de l’entreprise.   Il démontre que la participation des salariés aux décisions est une clé de la performance et reste le précurseur de la notion de management participatif sans toutefois en montrer les limites liées à la complexité des règles à mettre en œuvre.
Auteur	Herbert Simon (1916-2001) Prix Nobel d’économie en 1978
Ouvrage de référence	« Administration et processus de décision » 1947
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.3 Diriger et décider/ Décision et processus de décision
Idées développées	Simon met en doute le modèle de prise de décision de Harvard (modèle LCAG) qui suppose la parfaite rationalité des décideurs dans la droite ligne de la théorie microéconomique classique.   Il relève que l’optimum est rarement atteint dans toute décision car : le décideur cherche avant tout un certain niveau de satisfaction, il ne dispose que d’informations partielles sur son environnement, il est davantage animé par des aspirations que par des préférences claires et hiérarchisées. Le processus de décision aboutit ainsi à des solutions satisfaisantes et non optimales. Le décideur applique des processus de choix qui lui sont propres et demeure fortement influencé par le contexte organisationnel dans lequel il évolue.   Son apport essentiel est d’avoir démontré la rationalité limitée des acteurs. Il collaborera notamment avec March dans des travaux de synthèse sur la connaissance des organisations.
Auteur	Henry Mintzberg (1939)
Ouvrage de référence	« Le management, voyage au centre des organisations » -1989
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE 2.1 Définir une démarche stratégique
Idées développées	Mintzberg a beaucoup travaillé sur les organisations considérées globalement et moins sur les individus qui les composent. Ses ouvrages traitent beaucoup des structures mais il a également identifié deux types de stratégies : Dans son ouvrage « Grandeur et décadence de la planification stratégique », Mintzberg passe rapidement en revue les différentes significations qu'on accorde au mot stratégie. La stratégie peut être un plan, une direction, une trajectoire ou un guide pour l'action orientée vers le futur. Mintzberg parle alors de "stratégie délibérée" qui précède l'action. La stratégie peut aussi constituer une forme, une structure cohérente au cours du temps. Mintzberg qualifie de "stratégie émergente" qui émerge de l'action celle qui correspond aussi bien à une structure inventée en temps réel à même l'action collective des individus, qu'à une structure qui naît de plusieurs actions dispersées qui convergent à leur insu. Bien sûr, c'est pendant ou après l'action, qu'on voit apparaître la stratégie émergente. Enfin, pour certains et en particulier pour les adeptes de l'école de Porter nous dit Mintzberg, "une stratégie est une position, c'est-à-dire une détermination de produits particuliers dans des marchés particuliers" alors que pour d'autres, "une stratégie est une perspective, c'est-à-dire une façon qu'à l'organisation de faire les choses, une vision d'ensemble.
Auteurs	Richard M. Cyert (1921) James March (1928) Michel Crozier (1922)
Ouvrages de référence	- Cyert et March « /processus de décision dans l’entreprise »-1963 - Crozier « Le phénomène bureaucratique » -1963
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.3 Diriger et décider / parties prenantes et contre-pouvoirs
Idées développées	Cyert et March  considèrent la firme comme une coalition  de groupes d’individus aux d’intérêts conflictuels. Seuls les individus ont des objectifs, les organisations n’en ont pas et les individus cherchent à réaliser leurs fins en s’alliant avec d’autres. Le problème de l’organisation est donc de maintenir un minimum de stabilité avec des procédures internes (passation des commandes par exemple) et le développement de routines assurant la prévisibilité. Par contre, quand survient un problème inattendu, l’organisation met en place des solutions spécifiques. Ces solutions sont alimentées par un volant de ressources excédentaires dont dispose chaque organisation. Tout cela permet un certain niveau de stabilité La prise de décision n’est donc pas purement rationnelle (cf. aussi H. Simon) et elle résulte souvent des négociations engagées entre coalitions c'est-à-dire des groupes d’individus rassemblés par des intérêts communs (salariés, cadres, actionnaires…). Crozier travaille sur des thèmes similaires en écrivant que l’organisation n’existe pas en tant que telle mais résulte des règles formulées par le jeu des acteurs. Chaque acteur va jouer son propre jeu et n’a pas le temps de rechercher des solutions optimales. Il démontre que dans des systèmes rigides – bureaucratiques - le contournement des règles par les acteurs peut être source d’efficacité, ainsi tel OS qui prend en charge de menus réglages sur sa machine enfreint les règles mais finalement accroît l’efficacité de son organisation en évitant de recours aux services du régleur après accord du chef d’équipe.
Auteurs	Modèle LCAG (de Harvard) : Learned – Christensen - Keneth R Andrews (1916) - Guth
Ouvrages de référence	“BusinessPolicy, text and cases”, Richard DE Irwin, 1965.Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D.,
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE 2.1. Définir une démarche stratégique
Idées développées	Ce modèle mis au point en 1965 par la Business School est le  premier concernant la formulation stratégique. Il repose sur : -l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, -l'analyse des opportunités et des menaces de l'environnement, -la prise en compte des systèmes de valeurs des dirigeants de l'entreprise, -la prise en compte des valeurs de l'environnement. La firme est considérée comme un système, agissant comme acteur sur le plan interne et externe,  dans ce cadre un  processus rationnel fondé sur l’analyse de la concurrence permet d’aboutir à un choix stratégique :                                     Fixation d’objectifs                                    Diagnostic (interne et externe)                                    Choix stratégique                                     Politiques fonctionnelles                                    Établissement de plans, budgets                                    Contrôle des résultats Cette analyse doit déboucher sur le choix des activités  de l'entreprise ayant des compétences distinctives  ainsi que sur le mode de développement de celle-ci.  L'objectif recherché est d'arriver à la meilleure allocation des ressources pour satisfaire les actionnaires : en optimisant la rentabilité des capitaux investis,  les dirigeants : en augmentant leur pouvoir (cf : théorie de l'agence). Note: Guth a travaillé aussi sur la  notion de  compétences distinctive (2.2. Établir un diagnostic stratégique) : la véritable source d’une firme est sa compétence distinctive lui permettant de maîtriser  mieux que les autres les facteurs clé de succès dans une activité donnée. Les éléments de la compétitivité résidant surtout dans la dimension managériale.
Auteurs	Penrose
Ouvrages de référence	“The Theory of the Growth of The Firm”, Oxford, Basic Blackwell, 1959.
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE 2.2. Établir un diagnostic stratégique
Idées développées	La firme est considérée comme un ensemble de ressources humaines et matérielles productives. Ce ne sont pas ces ressources qui construisent les inputs des processus de l’offre mais les services que la firme   peut rendre. Dans ce cadre, ce sont ces compétences distinctives (par rapport aux concurrents) qui permettront  d’être concurrentiel.
Auteurs	Gary Hamel - C.K. Prahalad
Ouvrages de référence	“The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 1990
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE 2.2. Établir un diagnostic stratégique
Idées développées	Les concepts de base du management ne peuvent plus répondre aux défis actuels qui se posent aux organisations. L'incertitude et la difficulté à prévoir dans un contexte d'ouverture internationale et de ruptures technologiques ont imposé le passage de la logique de la planification à celle de la réactivité et de l'invention stratégique. Les entreprises doivent être plus évolutives, adapter leurs compétences, et "engager la course pour le futur" selon l'expression d'Hamel et Prahalad. Pour cela, l’une des tâches essentielles du management est d’identifier, d’exploiter et de protéger les actifs (rares). Le terme de compétences centrales (core competencies) est évoqué. Celles-ci constituent les résultats des apprentissages collectifs portant notamment sur la coordination et l’intégration des différentes méthodes de production mais aussi sur l’ensemble des activités liées à la création de la valeur et l’organisation du travail.
Auteur	Mickaël Porter (1947 - )
Ouvrage de référence	Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE 2.2 Établir un diagnostic stratégique - 2.3 Effectuer des choix stratégiques
Idées développées	Professeur de stratégie d'entreprise de l'université Harvard, Mickaël Porter est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que le terme porte son nom en anglais : Porter's clusters. L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage des profits au sein d'une industrie : -l'intensité de la rivalité entre les concurrents ; -le pouvoir de négociation des clients ; -la menace d'entrants potentiels sur le marché ; -le pouvoir de négociation des fournisseurs ; -la menace des produits de substitution ; Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force : l'influence des pouvoirs publics. Porter lui-même évoque dans des écrits plus récents une autre force : les compléments (par exemple les éditeurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs : ce ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des compléments). D’après M. Porter, la chaîne de la valeur permet d’analyser les différentes activités d’une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes activités. La coordination entre les activités est primordiale car si l’une progresse sans les autres, cela peut déstabiliser l’ensemble et ainsi créer de nouveaux coûts.
Auteur	Igor Ansoff (1918 – 2002)
Ouvrage de référence	Corporate Strategy (1965)
Lien avec le référentiel	PARTIE 1 – FINALISER ET DÉCIDER 2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE 2.3 Effectuer des choix stratégiques
Idées développées	Professeur d’administration industrielle au Graduate School of Industrial Administration du Carnegie Institute of Technology, cadre supérieur chez Lockheed et à la Rand Corporation et Président de Ansoff Associate.   Dans la ligne des travaux de l’école de Harvard, Igor Ansoff définit les logiques générales de la formulation de la stratégie. Il distingue trois grandes natures de décisions : stratégiques, administratives et opérationnelles. On retrouve ces différents niveaux de décision dans le modèle d’Ansoff qui propose une approche « entonnoir » pour expliquer le processus de déroulement de la stratégie au sein d’une firme.   On lui doit les premières réflexions structurées sur les liens entre la stratégie et l’allocation financière des ressources de l’entreprise, sur l’élaboration d’une grille hiérarchisée d’objectifs, l’analyse de l’avantage comparatif dans le design d’une décision stratégique, et l’utilisation du critère de synergie pour formuler une stratégie. Selon Ansoff, il existe quatre stratégies de croissance (matrice d’Ansoff) : pénétration de marché ; extension de marché ; développement de produit ; diversification. Ainsi,la matrice ANSOFF considère non seulement l'opportunité de lancer un département / une offre ou d'élargir ses marchés existants (autres pays, autres secteurs d'acteurs, autres types de clients...) mais elle explore également la possibilité de se retirer de marchés existants ou d'aller sur des marchés totalement nouveaux.     SOURCE : wwwphp.ac-orleans-tours.fr/eco-gest/ressources/management.php Auteur(es) : Hervé Duclos, Dorothée Ducret, Christophe Ciavaldini, Sophie Lacroix

AUTEURS DEUXIEME ANNEE

Auteur	Abraham Maslow (1908-1970)
Ouvrage de référence	« Vers une psychologie de l’être», 1970
Lien avec le référentiel	PARTIE 2 – METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE 4. MOBILISER LES RESSOURCES 4.1 Mobiliser les ressources humaines (la motivation)
Idées développées	Maslow, psychologue américain spécialiste du comportement a élaboré la théorie des besoins. Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de besoins :   Niveau 1: Les Besoins Physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent d’être motivants. Niveau 2: Les Besoins de Sécurité : sécurité physique, sécurité de l’emploi, projection du besoin de sécurité sur les enfants. Niveau 3: Les Besoins Sociaux, d’Appartenance, d’Affection : besoin de s’identifier à un groupe, d’être reconnu par les autres; Niveau 4 : Les Besoins d’Estime et de Reconnaissance : recherche d’un statut, autonomie, être respecté; Niveau 5 : Le Besoin d’Accomplissement Personnel : réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera à satisfaire que si les besoins précédents sont respectés. Les besoins, selon Maslow, sont hiérarchisés. Cependant à un moment donné, un seul type de besoin est prédominant et relativise l’importance des autres. Répondre à ces besoins doit permettre à l’entreprise de motiver son personnel.
Auteur	Frederick Herzberg (1923-2000)
Ouvrage de référence	«Le travail et la nature de l’homme », 1966
Lien avec le référentiel	PARTIE 2 – METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE 4. MOBILISER LES RESSOURCES 4.1 Mobiliser les ressources humaines (la motivation)
Idées développées	Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick Herzberg estime que l'organisation scientifique du travail conduit à un sous-emploi des ressources humaines en méconnaissant ses potentialités. Il met en place la théorie des deux facteurs qui stipule qu’il y a des facteurs représentant des pré-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont l'absence amène des insatisfactions. (facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction)  Les facteurs d’hygiène : L'entreprise, sa politique et son administration, Le style de supervision des employés, Les conditions de travail, Les relations interpersonnelles, Salaire, statuts et sécurité (stabilité). D’autre part, il y a des facteurs intrinsèques au travail et qui sont exclusivement motivants (facteurs de motivation ou de satisfaction) Les facteurs de motivation : Besoin de s'accomplir, Besoin d'effectuer un travail intéressant, Besoin de responsabilité et d'initiative, Besoin de progression et promotion. Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions "d'hygiène" puis d'enrichir leurs tâches (job enrichment, à ne pas confondre avec l'élargissement des tâches) en supprimant certains contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux niveaux inférieurs.
Auteur	Victor Vroom  ( 1932 )
Ouvrage de référence	«Work and motivation», 1964
Lien avec le référentiel	PARTIE 2 – METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE 4. MOBILISER LES RESSOURCES 4.1 Mobiliser les ressources humaines (la motivation)
Idées développées	Professeur de management à l’université de Yale, V. Vroom est l’auteur de la théorie des attentes encore appelée théorie VIE (Valence, Instrumentalité, Expectation) :   L’expectation  : c’est la réponse à la question "Suis-je capable de ?", "Quelles sont mes chances de réussite" La motivation dépend de la confiance qu’a l’individu dans ses capacités à atteindre l’objectif. l’instrumentalité  : c’est la réponse à la question "que vais-je obtenir par ma performance ? " La motivation dépend du niveau de récompense obtenue par l’effort. la valence : c’est la réponse à la question "quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? " La motivation dépend de la valeur attribuée à la récompense par l’individu.   Exemple :  Un salarié se voit proposer un poste de responsable projet     Expectation : Il ne se sent pas capable d’assumer la gestion de ce projet (projet trop complexe, équipe difficile...) : expectation = 0 Motivation faible pour accepter l’offre ("je n’y arriverais pas").   Instrumentalité : Le poste est temporaire et ne permettra pas d’évoluer vers un statut de chef de projet officiel : instrumentalité = 0 Motivation faible pour accepter l’offre ("je n’y gagnerais rien").   Valence : Le poste est un moyen d’évoluer vers un statut de chef de projet officiel, mais le salarié souhaite évoluer vers un poste d’expert technique : valence = 0, Motivation faible pour accepter l’offre ("cela ne m’intéresse pas").     Par contre, si  le salarié se sent capable de gérer le projet (E), perçoit l’opportunité d’obtenir une promotion (I), et recherche cette évolution de statut (V) sa motivation sera forte .
Auteurs	Douglas MacGregor (1906-1964)
Ouvrage de référence	«  La dimension humaine de l’entreprises », 1960
Lien avec le référentiel	PARTIE 2 – METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE 4. MOBILISER LES RESSOURCES 4.1 Mobiliser les ressources humaines (la motivation)
Idées développées	Psycho-sociologue américain, spécialisé dans le comportement humain à l'intérieur des organisations, Douglas McGregor a formulé la Théorie X (le management autoritaire) et la Théorie Y (le management participatif). McGregor pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de ses dirigeants. Nous pouvons à ce propos cité une phrase de son livre : « Derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes ». La théorie X La Théorie X suppose que les êtres humains sont paresseux pour la plupart d'ente eux, qu'ils n'aiment pas le travail et qu'ils ont besoin à la fois de la carotte et du bâton pour avancer, qu'ils sont fondamentalement immatures, enfin qu'ils ont besoin d'être dirigés et sont incapables de prendre des responsabilités. A l'instar de Maslow et de sa hiérarchie des besoins, il classe les désirs humains en ordre croissant, partant des impulsions physiologiques les plus fondamentales (manger, dormir : i.e. le premier niveau) pour aboutir à la satisfaction des 'besoins sociaux' (la dépendance, l'acceptation par ses pairs, le plaisir de donner et de recevoir de l'affection : i.e. le troisième niveau), en passant par le désir de protection et de sécurité en générale et sur le lieu de travail (deuxième niveau). Au quatrième niveau, on trouve les 'besoins égoïstes' - ceux qui ont trait à l'amour-propre de l'individu, à son besoin d'estime de soi, de confiance en soi, d'autonomie, d'accomplissement, de compétence et de connaissance et au respect de la part de ses pairs. Enfin, au sommet de la pyramide, ce sont les besoins d'accomplissement de soi, de la réalisation de son potentiel individuel et de poursuite de son développement personnel. Besoins physiologiques : manger, dormir Besoins de sécurité : protection (sur le lieu de travail) Besoins sociaux : dépendance, affection Besoins égoïstes : estime, confiance, accomplissement Besoins d'accomplissement de soi : développement personnel Selon McGregor, « l'homme est un animal de désir - dès qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus est sans fin. Il perdure de la naissance à la mort. L'homme poursuit continuellement ses efforts... pour satisfaire ses besoins. » Etant donné qu'une majorité d'entreprises modernes - à l'époque - pourvoyait relativement bien aux besoins à la fois physiologiques et de sécurité des dirigés, McGregor a insisté sur la satisfaction des besoins sociaux, égoïstes et d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation. « A moins qu'ils n'aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et leur comportement reflétera ce manque » affirme McGregor. Par conséquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins physiologiques, il y a peu de chances que les récompenses distribuées soient efficaces, la seule solution possible étant alors la menace de punition. McGregor poursuit : « La philosophie du management par la direction et le contrôle (dur ou doux) ne propose aucun facteur de motivation, tout simplement parce que la satisfaction des besoins humains sur laquelle elle s'appuie a un effet relativement peu important sur le comportement dans notre société actuelle. La direction et le contrôle motivent insuffisamment ceux dont les besoins essentiels sont sociaux et égoïstes... Tant que les hypothèses de la Théorie X influenceront la stratégie des dirigeants, nous ne parviendront pas à découvrir - encore moins à utiliser - les potentialités de l'individu moyen. » La théorie Y La Théorie Y postule au contraire que les individus ont, en réalité, psychologiquement besoin de travailler, qu'ils désirent s'accomplir personnellement et exercer des responsabilités, en somme que les dirigés sont adultes. La Théorie Y se fonde sur l'observation suivante : la pensée du management s'est considérablement écartée de l'approche traditionnelle « dure » et de la réaction « douce » qui suivirent les années de la Dépression. Il formule ainsi les six postulats fondamentaux de la Théorie Y : « La dépense d'effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le repos. L'individu moyen n'éprouve pas d'aversion innée pour le travail. Dans certaines situations contrôlables, le travail peut être une source de satisfaction (et sera volontairement accompli) ou une source de sanction (et sera évité, si possible). Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers des objectifs. L'homme peut se diriger et se contrôler lui-même lorsqu'il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable. La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses associées à leur réalisation. La plus importante de ces récompense, c'est à dire la satisfaction de l'ego et du besoin de réalisation de soi, peut s'obtenir directement par l'effort dirigé vers des objectifs. L'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais à rechercher des responsabilités. Les ressources relativement élevées d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour résoudre des problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement distribués dans la population. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de l'individu moyen n'est que partiellement employé. » Conclusion De telles hypothèses, souligne McGregor, ont des implications particulières pour la direction. Alors que la Théorie X offrait à l'encadrement une excuse facile en cas d'échec - la nature innée et les limitations propres aux ressources humaines - la Théorie Y replace tous ces problèmes « 'dans le giron du management ». Si des employés sont paresseux ou ne veulent pas montrer d'initiatives ou prendre des responsabilités, s'ils sont indifférents ou intransigeants, la faute en incombe aux méthodes de direction. McGregor reprend en d'autres termes le vieil adage militaire : « Il n'y a pas de mauvais soldats, il n'y a que des mauvais chefs ». La Théorie Y ne nie pas tout besoin d'autorité, mais elle refuse que l'autorité s'immisce dans tous les domaines, y compris pour « obtenir des engagements d'objectifs ». « La Théorie Y dit que les gens exercent une autodirection et un auto-contrôle dans l'accomplissement des objectifs organisationnels dans la mesure où ils sont concernés par ces objectifs... Les politiques et les pratiques managériales affectent matériellement ce degré d'engagement. » Simplement, McGregor croit que les individus peuvent révéler des potentiels beaucoup plus importants que l'encadrement des entreprises ne pouvait alors l'imaginer. Si la Théorie X nie même l'existence de ce potentiel, la Théorie Y défie l'encadrement « d'innover, de découvrir de nouveaux moyens d'organiser et de diriger l'effort humain, même si nous reconnaissons que l'organisation parfaite, comme le vide total, est pratiquement hors d'atteinte ». http://sylvain.moisan.free.fr/GI/mcgregor.htm
Auteur	Elton Mayo (1880 – 1949)
Ouvrage de référence	« The social problems of an industrial civilisation », 1949
Lien avec le référentiel	PARTIE 2 – METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE 4. MOBILISER LES RESSOURCES 4.1 Mobiliser les ressources humaines (la motivation)
Idées développées	E. Mayo professeur de recherche industrielle à Harvard est considéré comme le fondateur du mouvement des Relations Humaines, école de management née des travaux qu’il a entrepris à l'usine Western Electric de Hawthorne, près de Chicago, 1927-1932.   Les expériences à Hawthorne   Etat initial   Le travail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à une main-d’œuvre essentiellement féminine. Il  s'effectue dans de grandes salles impersonnelles, occupées par des rangées de tables dans une disposition régulière.   Groupe test et groupe témoin   MAYO constitua un groupe test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et on enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence.   Il apparut que l'améliorations des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans certains cas.   L'importance des phénomènes affectifs   On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l'importance des phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime.   http://chohmann.free.fr/mayo.htm
Auteur	Larry E. Greiner
Ouvrage de référence	Evolution and Revolution As Organizations Grow", by Larry E. Greiner, May - June 1998
Lien avec le référentiel	PARTIE 2 – METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE 3. ADAPTER LA STRUCTURE 3.2 Faire évoluer la structure (la dynamique structurelle)
Idées développées	Larry E. Greiner est professeur de management à la California’s Marshall School of Business de Los Angeles. Selon cet auteur, la croissance de l’entreprise est ponctuée de phases de croissance stables (phases d’évolution) et de périodes qui marquent des changements brutaux (phases de révolution). À chaque période de croissance de l’entreprise correspond donc une crise qui lui est propre. Une fois surmontée grâce à un changement de structure, cette crise amorce une nouvelle phase de croissance. Six phases de croissance et cinq moments de crises sont ainsi mis en évidence : – la phase de créativité : durant cette phase, le dirigeant s’investit totalement dans l’activité de sa petite et jeune entreprise dans laquelle la coordination repose fortement sur la communication informelle (ajustement mutuel). Le développement de son activité le conduit à être débordé ; il doit alors faire face à une crise de direction qui marque le début d’une nouvelle phase ; – la phase de direction : l’entreprise est organisée selon une structure fonctionnelle qui permet à l’entreprise de continuer à croître. Mais le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit à une crise d’autonomie qui mène à la phase de décentralisation ; – la phase de décentralisation : l’adoption d’une structure divisionnelle permet de répondre aux problèmes soulevés par la crise d’autonomie. L’entreprise peut alors poursuivre sa croissance, mais la décentralisation conduit à une dilution du pouvoir et à une perte de contrôle par la direction. Survient alors la crise de contrôle dont l’entreprise ne peut se sortir que par la coordination ; – la phase de coordination : l’entreprise met en place des procédures formelles et renforce la coordination entre les différentes unités. Bien qu’elle permette de nouveau la croissance de l’entreprise, cette formalisation plutôt poussée va finalement se traduire par des rigidités ; l’entreprise devient très grande et complexe à gérer. Elle doit faire face à une crise de bureaucratie ; – la phase de collaboration : pour surmonter la crise de bureaucratie, l’entreprise met en place une approche plus flexible et plus humaine de la structure. Des équipes projets transversales sont constituées et les systèmes formels de contrôle sont allégés pour donner plus de flexibilité à l’entreprise. Cette situation génère une crise de saturation psychologique dans un groupe de très grande taille, où les salariés subissent pression et stress compte tenu des importantes responsabilités qu’ils doivent assumer ; – la phase d’externalisation : elle correspond à une phase d’externalisation des activités et de mise en place d’organisation en réseau afin de surmonter la crise de saturation psychologique.
Auteur	Henry Mintzberg (1939)
Ouvrage de référence	«Le management, voyage au centre des organisations », 2ème édition 2004
Lien avec le référentiel	PARTIE 2 – METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE 3. ADAPTER LA STRUCTURE 3.1 Choisir la structure
Idées développées	Henry MINTZBERG, professeur de management à l’université McGill de Montréal,  décrit comment les organisations se structurent et comment elles fonctionnent. Toute organisation donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre diverses tâches et la coordination de ces tâches pour parvenir à des résultats. Cinq grandes façons d’effectuer cette coordination sont explicitées comme suit : * L’ajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns avec les autres. Ex. contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau. * La supervision directe : Une personne (en général un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et, de cette manière, coordonne leur travail dont il a la responsabilité. * La standardisation des procédés : Les tâches sont inscrites sur des procédures, les règles de fonctionnement et les méthodes de travail sont uniformisées. * La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département, équipe…Ex. chaque équipe doit produire 100 pièces par jour. * La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne commencent le travail. La standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation de celui qui accomplit le travail.