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( succession des activités créatrices de valeur dans l’entreprise )
Michael Porter a bouleversé les méthodes d'analyse stratégique il y a une dizaine d'années. Ce professeur américain de la Harvard Business School a développé deux théories : la chaîne de valeur - la stratégie interne à l'entreprise - et l'avantage concurrentiel - la stratégie externe. La chaîne de valeur décrit la succession d'activités qui permet à l'entreprise de produire de la valeur. La valeur finale est, elle, définie par le prix que le client est prêt à payer pour acquérir un produit ou un service.
Dans un premier temps, il s'agit de décomposer l'entreprise en activités - recherche-développement, logistique, achats, commercialisation - puis, en sous-activités. Ensuite, il faut décrire de façon détaillée, et pertinente du point de vue stratégique, comment ces activités sont exercées : on précise le degré de souplesse de l'outil de production, le niveau de productivité de la main-d’œuvre, etc. Ces descriptions permettent de définir les coûts des activités et sous-activités, de connaître là répartition de ces coûts et d'identifier leurs facteurs d'évolution.
Créer une chaîne de valeur permet à l'entreprise de disposer d'un outil de structuration et d'analyse de ses activités. Elle identifie les sources de différenciation et détermine quel avantage concurrentiel peut être mis en œuvre. En effet, c'est la façon dont chaque activité est exercée qui indique si l'entreprise possède de façon «naturelle» les compétences, les capacités et les ressources pour se livrer, sur ses segments stratégiques, à une domination par les coûts ou pour se démarquer en proposant une offre originale. «La chaîne de valeur indique comment l'entreprise est susceptible de se battre par rapport à ses concurrents», souligne Gérard Garibaldi, consultant et professeur au CPA. La mise en évidence des liens et des interactions entre les différentes activités qui composent la chaîne de valeur est riche d'enseignements. En optimisant certains de ces liens ou en les changeant de nature, l'entreprise peut maximiser la valeur globale de ses activités. Les processus ou étapes de production les moins créateurs de valeur sont repérés ; la chaîne de valeur se révèle le préalable à toute opération de reengineering.
La chaîne de valeur est également un outil de comparaison de l'entreprise avec ses concurrents : en confrontant la structure des prix de revient selon le découpage en activités, les écarts de performance sont automatiquement mis en évidence. C'est l'un des principes de base du benchmarking. Enfin, la chaîne de valeur constitue un outil de réflexion stratégique, car elle permet d'élaborer de nouveaux modes de création de la valeur. Une entreprise peut décider de modifier sa chaîne de valeur en attribuant différemment ses ressources stratégiques. Ikea présente ainsi une chaîne de valeur très différente de celle de ses concurrents de l'ameublement. Le distributeur suédois s'est déchargé de toutes les activités de logistique aval sur ses clients: ceux-ci se servent dans le magasin entrepôt, transportent et montent leurs meubles. Cette nouvelle chaîne de valeur crée un avantage concurrentiel par les coûts.
Concepts voisins
Chaîne de valeur externe: l'entreprise ne fonctionne pas en autarcie. On élabore ainsi une chaîne de valeur externe en intégrant l'ensemble des partenaires «amont» et «aval» (fournisseurs, distributeurs, clients). La modification de la façon dont l’entreprise exécute une activité donnée aura des répercussions sur ces derniers. La chaîne de valeur externe permet de mettre en évidence les corrélations existantes, en termes d'activités, entre les acteurs de la filière. Son examen peut conduire à modifier la répartition actuelle des activités entre l'entreprise et ses partenaires, à mieux les coordonner, voire à transférer certaines activités de l'un vers l'autre.
Outils
Activités : on distingue généralement deux types d'activités composant la chaîne de valeur. Les activités principales (logistique amont, production, logistique aval, marketing et commercialisation, services divers...) et les activités de soutien (organisation, gestion des ressources humaines, finances, juridique, approvisionnement, recherche et développement...).
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